Cuando el problema no es la información, sino cómo la entendemos
En el entorno actual, donde abundan metodologías, soluciones tecnológicas y promesas de transformación acelerada, muchas organizaciones no enfrentan un problema de falta de información, sino de interpretación. No son mentiras, son verdades mal contadas: diagnósticos incompletos, soluciones descontextualizadas y decisiones que, aunque bien intencionadas, terminan alejándose de la realidad del negocio.
La función de abastecimiento y compras no es ajena a esta situación. Con frecuencia, se le exige velocidad sin estrategia, control sin criterio y resultados sin entender las condiciones que los hacen posibles. En este contexto, gestionar eficientemente compras no se trata de aplicar fórmulas universales, sino de comprender el entorno, alinear decisiones con la estrategia y construir modelos que respondan de manera coherente a la dinámica del negocio.
No se puede transformar lo que no se mide ni se entiende
Existen múltiples teorías y metodologías orientadas a implementar las mejores prácticas para elevar el nivel de madurez de los procesos de compras y su función transversal dentro de una organización. Este artículo pretende, además de corroborar y recordar dichas mejores prácticas, enfatizar la importancia de comprender el contexto en el que estas deben implementarse: la industria en la que opera la compañía, las condiciones país en lo macroeconómico, operativo, cambiario y regulatorio, los escenarios de competencia y, principalmente, el hecho de que a la función de compras le hayan sido claramente compartidos los objetivos estratégicos de la organización.
En este contexto, es fundamental entender que no se puede transformar lo que no se mide ni se comprende. La visibilidad y correcta clasificación del gasto (spend analysis) se convierte en un punto de partida crítico para cualquier iniciativa de transformación, permitiendo identificar oportunidades reales de eficiencia, controlar desviaciones como el “maverick buying” y enfocar los esfuerzos donde verdaderamente se genera valor.
El error no es la estrategia, es la desconexión en la ejecución
Generalmente, lo que hemos observado en las empresas donde hemos asesorado la mejora de políticas y procesos de compras en Colombia es que, ante nuevos retos definidos en el plan estratégico, se parte de la definición de KPIs/OKRs de negocio; sin embargo, se siguen omitiendo roles relevantes que cuentan con las capacidades y competencias para contribuir al logro de esos resultados. Con frecuencia, estos actores —particularmente la función de compras— son involucrados al final, como simples informados de tercera mano sobre lo que “se debe hacer”.
En ese punto, el mensaje ya llega distorsionado: la organización entra en fase de ejecución y lo que típicamente recibe compras son señales como “urgencia”, “buscar los mejores precios” o “lanzar tenders de inmediato al mercado”. Más que lineamientos estratégicos, son expresiones de necesidad inmediata, desconectadas del impacto real en el negocio. Esto ocurre porque cada unidad de negocio termina operando bajo sus propias prioridades, intentando cumplir sus objetivos individuales, en lugar de alinearse con una prioridad verdaderamente integral del negocio.
Flexibilidad estratégica y segmentación inteligente
Esto nos lleva al primer gran reto: las políticas y procesos de compras deben ser tan flexibles como la estrategia lo requiera. Cada vez que se definen los planes para uno o varios años, la cadena de abastecimiento en su conjunto debe ser revisada y fortalecida para responder a dichos desafíos. Involucrar a la función de compras en la discusión del “cómo lograrlo” permite evidenciar oportunidades de mejora en la operación: excesos de burocracia interna, controles sobredimensionados, validaciones redundantes y cadenas de aprobación innecesarias que terminan restando velocidad a la organización.
En este punto, también resulta clave reconocer que no todas las compras deben gestionarse bajo el mismo modelo. La segmentación de las categorías estratégicas, tácticas y transaccionales permite diseñar procesos diferenciados, niveles de control adecuados y enfoques de gestión acordes con el impacto en el negocio, evitando el error común de aplicar una única lógica a realidades completamente distintas.
La velocidad como factor de competitividad
Y es precisamente la velocidad del proceso la que determina, en gran medida, la capacidad de reaccionar y capturar oportunidades en el mercado. En escenarios B2B, donde los tiempos de respuesta pueden ser determinantes para cerrar o perder un negocio, la función de compras adquiere un rol aún más estratégico, dejando de ser un habilitador operativo para convertirse en un factor crítico de competitividad.
Transformar el modelo sin desconocer lo construido
Si al realizar este ejercicio se evidencia que el nivel de operación de los procesos de compras y logística no es el adecuado, y la percepción interna apunta a áreas complejas, lentas y densas, entonces es el momento de que la función de compras gane un espacio en la discusión estratégica. Este rol debe ser liderado por el responsable de abastecimiento o el owner del proceso de compras, quien tiene la responsabilidad de posicionar la función como un habilitador del negocio.
Esto puede implicar una transformación del modelo operativo, para lo cual es necesario abordar un proyecto estratégico que contemple la automatización, pero solo después de haber entendido y definido el modelo adecuado que permita eliminar ineficiencias. Es clave comprender que no todo lo existente está mal; en muchos casos, los procesos actuales respondieron a necesidades válidas en su momento.
Quick wins y transformación sostenible
Por ello, el punto de partida debe ser la medición del nivel de madurez del proceso de compras actual, seguido de su alineación con los objetivos organizacionales, así como con la velocidad y dinámica operativa que el negocio requiere. A partir de ahí, es recomendable iniciar con la implementación de cambios relevantes de baja complejidad —quick wins— que permitan capturar beneficios tempranos del nuevo modelo. Posteriormente, avanzar hacia una fase de estabilización de estos ajustes, manteniendo una actitud abierta para pulir y ajustar detalles propios de la operación y de la evolución del negocio, sin perder de vista la transformación estructural de mediano y largo plazo.
La transformación se construye con las personas
Ahora bien, si durante este análisis se identifican oportunidades en la estructura organizacional del equipo de compras, el proyecto de transformación del modelo debería, en la medida de lo posible, ejecutarse con el equipo existente. Lo ideal es que sean estos mismos equipos quienes lideren y hagan parte activa de la transformación, incorporando también de manera deliberada a los stakeholders internos que demandan los servicios de compras, asegurando que sus necesidades, expectativas y realidades operativas y estratégicas estén representadas desde el inicio.
El valor de este enfoque radica en el legado que se construye: aprendizaje, resiliencia y la posibilidad de que las personas vean materializado el resultado de su propio esfuerzo y capacidad de autogestión. Además, los mismos participantes del proyecto se convierten naturalmente en embajadores del nuevo modelo durante las fases posteriores de estabilización y mejora continua, facilitando la adopción y sostenibilidad de los cambios. En este punto, la gestión del cambio organizacional deja de ser un complemento y se convierte en un factor crítico de éxito, donde el patrocinio ejecutivo, la comunicación y la adopción marcan la diferencia entre un diseño exitoso y una implementación fallida.
La experiencia del usuario interno también es estrategia
Sin duda, uno de los pilares del éxito de este tipo de iniciativas es una comunicación adecuada, clara y oportuna hacia toda la organización, así como la generación de empatía colectiva para apoyar y apropiarse del proceso. Es en ese punto donde la organización deja de operar en silos y empieza a alinearse verdaderamente hacia objetivos comunes, superando el enfoque individual de lograr metas “como sea” y avanzando hacia una ejecución coherente, integrada y sostenible.
Entre los ingredientes de este menú que busca brindar una mejor experiencia al usuario de compras dentro de la organización están: simplicidad, agilidad y la capacidad de renunciar a controles innecesarios o redundantes. A esto se suma la necesidad de tener claramente identificados y entendidos los datos relevantes tanto del área como del negocio, así como habilitar experiencias de usuario más simples, intuitivas y eficientes que eviten la evasión de los procesos formales.
Datos e IA: de la promesa a la realidad
En este punto, cobra especial importancia medir y validar el gobierno de datos de la compañía, especialmente aquellos que son insumo para la función de abastecimiento. Los procesos de compras están profundamente conectados con la planeación de la demanda, la gestión de inventarios y la toma de decisiones operativas; por ello, la calidad, disponibilidad y confiabilidad de la información se convierten en un habilitador clave para lograr eficiencia, anticipación y generación de valor.
Un buen, o al menos “admisible”, gobierno de datos permite habilitar la adopción de soluciones basadas en inteligencia artificial de manera efectiva. Más allá de la saturación mediática de soluciones “mágicas” y de proyectos costosos y complejos, lo realmente valioso es incorporar la IA de forma pragmática, alineada con las necesidades reales del negocio.
Esto implica adoptar herramientas que respondan a la operación cotidiana y que realmente fortalezcan la función de la cadena de abastecimiento, en lugar de generar capas adicionales de complejidad. Cuando los datos son confiables y están bien gestionados, la IA deja de ser una promesa lejana y se convierte en un habilitador tangible para mejorar la toma de decisiones, optimizar procesos y anticipar necesidades del negocio.
Verdades mal contadas en la adopción de IA
La tan vulnerable definición de IA, producto de miles de interpretaciones y usos comerciales inadecuados, tiene hoy a más de una compañía dudando y a muchos “evangelizadores” promoviendo su adopción de soluciones puntuales sin comprender el contexto ni el momento de cada organización. Considerar que las áreas de abastecimiento —y dentro de ellas la función de compras— deben tener soluciones de IA implementadas no es suficiente; si bien no es una mentira, sí es una verdad mal contada.
Antes de abordar desde la definición de IA y las soluciones disponibles, es indudable que se debe diagnosticar el estado y el modelo —si lo hay— de los datos de la compañía. Estos son determinantes para establecer el punto de partida del análisis y definir una estrategia de adopción de IA que esté verdaderamente alineada con la estrategia organizacional, y no limitada únicamente a ejecutar automatizaciones que reduzcan carga operativa.
Proveedores, riesgos y resiliencia
Adicionalmente, la función de compras debe evolucionar hacia una gestión más estratégica de sus proveedores, entendiéndolos no solo como fuentes de suministro, sino como aliados clave en la generación de valor, innovación y continuidad operativa. La gestión auténtica de relaciones con proveedores (SRM) permite fortalecer el desempeño, mitigar riesgos y construir capacidades externas que impactan directamente los resultados del negocio.
En un entorno cada vez más incierto, la gestión de riesgos en la cadena de abastecimiento cobra una relevancia crítica: dependencia de proveedores, disrupciones logísticas, variaciones cambiarias y contextos geopolíticos son variables que deben ser gestionadas activamente desde compras para asegurar la resiliencia del negocio.
Medir valor, no solo ahorro
De igual forma, es necesario evolucionar la forma en que se mide el éxito de la función de compras. Más allá del ahorro, se deben incorporar métricas relacionadas con impacto en EBITDA, eficiencia operativa, reducción de riesgos, velocidad de ejecución y contribución al crecimiento del negocio. Hablar el lenguaje financiero y estratégico de la organización es clave para posicionar compras como un verdadero socio del negocio y que claramente puede aportar a los resultados.
Control y eficiencia sí pueden coexistir
Finalmente, el contexto de la industria a la que pertenece la organización, la dinámica y recurrencia regulatoria, los impactos derivados de decisiones de terceros y los niveles de competencia obligan a no perder de vista si el modelo de compras que se está implementando es realmente adaptable y suficientemente flexible para responder a esos cambios del entorno.
Si bien no se debe restar importancia a los controles y auditorías dentro de los procesos, esto no significa —y en ello coinciden cada vez más las áreas de auditoría, control y compliance— que las organizaciones deban operar de manera ineficiente o paralizarse por el temor a que algo salga mal. Por el contrario, estas áreas, al igual que las demás unidades de negocio, trabajan en función de los objetivos organizacionales y deben ser entendidas como aliados estratégicos.
Retarlas constructivamente, involucrarlas desde etapas tempranas y alinear su rol con la eficiencia operativa permite construir modelos de compras que no solo sean robustos y seguros, sino también ágiles y habilitadores del negocio.
Decidir mejor es la verdadera ventaja competitiva
Las organizaciones que logren alinear su función de compras con la estrategia, la velocidad del negocio y la inteligencia de sus datos, no solo optimizarán costos: construirán una ventaja competitiva sostenible.
LINKEATE! SE PARTE DE NUESTRO EQUIPO